El Riesgo de «desalinear» Procesos y Estrategia

Como es conocido, la estrategia corporativa puede ser entendida como una combinación metódica de objetivos estratégicos que respaldan la misión y visión de una organización. Cuando una estrategia corporativa está alineada, los objetivos estratégicos de la organización están integrados con las operaciones clave, las tácticas y los procesos de negocio requeridos para ejecutar dicha estrategia general.

El establecimiento de objetivos debe constituir el comienzo del enfoque de gestión de riesgos de la organización, por tanto, esta debe establecer objetivos estratégicos, financieros, operativos y otros. Estos objetivos deben ser desplegados “en cascada”, a través de la organización, hacia las operaciones, procesos, proyectos, departamentos y equipos, creando así una base para la contextualización e identificación de los riesgos relacionados.

La «desalineación» de la estrategia es a menudo una anomalía sutil y, a veces, difícil de identificar. Sin embargo, al ejecutar una estrategia corporativa que no está adecuadamente alineada con todo lo que se describe anteriormente, es probable que se introduzca inadvertidamente una cantidad significativa de desorden en el entorno organizacional con los riesgos y amenazas inherentes.

Una buena definición de riesgo, compartida por varios autores, se adapta tanto a la evitación de pérdidas (protección del valor) como a las oportunidades de mejora (creación de valor).  “El riesgo es el potencial de pérdida, o la oportunidad de ganancia perdida, causada por eventos que impiden que una empresa logre sus objetivos estratégicos”.

Considerando que un proceso de negocio es una serie de actividades o tareas estructuradas en una secuencia particular para contribuir a la producción de un producto o servicio (interno o externo) y que dichos procesos se concatenan de forma lógica, conformando una arquitectura interactiva de procesos operativos, procesos de soporte y procesos de control, orientados para alcanzar los objetivos de la empresa, no será muy complicado inferir que los procesos están en la base de prácticamente todo lo que hacemos en una operativa empresarial.

Después de todo lo anteriormente expuesto, tampoco parece complicado aceptar que un desvío en la alineación de los procesos con los objetivos y con la estrategia empresarial, puede estar directamente relacionado con un potencial de perdida, es decir, un riesgo de impedir que la empresa logre sus objetivos.   

Para explicitar mejor los impactos que pueden resultar del riesgo de no alineación de los procesos de negocio con la estrategia corporativa, pasamos a referir algunos de los más evidentes, sin profundizar en el mismo Proceso de Gestión de Riesgos Corporativos (ERM) que, obviamente, también puede ver su efectividad afectada por una deficiente alineación:

• Los procesos de negocio pueden no ser diseñados adecuadamente para llevar a cabo el plan de negocios, lo que resulta en varias ineficiencias. Si estos procesos no están sincronizados, la empresa pude tener serias dificultades para gestionar la complejidad global.
• Pueden existir dificultades de comunicación entre miembros de un equipo o entre varios equipos, si los procesos y la estrategia comercial general no están suficientemente bien coordinados. Esto puede resultar en intentos de solución más o menos “individuales” con diversos riesgos funcionales debido a esa falta de comunicación.
  • El crecimiento sostenible podrá verse comprometido por la falta de comunicación adecuada entre las diversas unidades de negocio estratégicas de la empresa.
• Se pueden debilitar fuertemente los vínculos entre las dependencias orgánicas, si los canales de información de la organización no están adecuadamente diseñados. Esto debilita también las dependencias orgánicas y los controles de supervisión sobre esas dependencias.
• Pueden existir riesgos en las operaciones si las metodologías, los procesos y los recursos no se financian adecuadamente para permitir iniciativas de mejora en las operaciones directamente relacionadas con el negocio.
• Puede verse comprometida la capacidad de la empresa para ser ágil y receptiva a cambios, si existe poca flexibilidad en el diseño de los procesos.
  • La empresa puede perder su ventaja competitiva en términos de desarrollo de soluciones innovadoras.
• El proyecto empresarial puede estar en riesgo de fracaso, o sujeto a importantes sobrecostes, si no existe un plan de negocios alineado, con prioridades, escalas de tiempo y asignaciones de recursos adecuados a la estrategia.
• Los procesos de “extremo a extremo” (end-to-end) pueden no estar bien integrados desde el punto de vista del cliente y provocar una desafección de este hacia la empresa.
• Los procesos que son automatizados pueden no quedar alineados con los procesos manuales, aumentando notablemente el riesgo de ineficiencias.
• La falta de procesos formales para gestionar las consultas de los clientes a través de los diferentes medios puede resultar en un enrutamiento inapropiado (riesgo de duplicaciones y omisiones) de correos electrónicos, llamadas telefónicas, consultas por la web, etc.
• La toma de decisiones puede ser dificultada por la falta de políticas de mantenimiento de procesos apropiadas y sus acciones correctivas relacionadas como, por ejemplo, la revisión de las métricas.
• La planificación de IT puede no establecer una conexión completa con la estrategia y los objetivos de negocio. Esta planificación debe ir mucho más allá de la confección de presupuestos de hardware, software y recursos humanos.
  • Pueden realizarse adquisiciones de nuevas tecnologías e implementaciones de cambios significativos en la arquitectura tecnológica, sin que existan situaciones (casos) de negocio que demuestren claramente la aportación de un valor funcional añadido al negocio.

La gestión de procesos no es solamente una forma de abordar problemas específicos o prevenir riesgos (como incidencias en la calidad o costes elevados).  Es también una plataforma para capitalizar nuevas oportunidades. Si los procesos de la empresa no son totalmente claros, verificables y confiables, esta puede verse impedida de desarrollar una verdadera cadena de valor y perder oportunidades como, por ejemplo, ser proveedor de un fabricante exigente.

Tener los procesos completamente modelados y documentados es la única forma de poder tener la flexibilidad de rediseñar esos procesos sin desviarse del alineamiento estratégico. Para que la empresa pueda mantener su competitividad en cada momento, es tan importante tener esta capacidad como tener procesos eficaces y eficientes.

Desde la satisfacción de pedidos hasta el servicio al cliente, pasando por la gestión de proveedores, entre otros, los procesos operativos deben ser claros, comunicables y flexibles para que los equipos operativos estén preparados para adaptarse a los cambios de forma eficaz. Sin embargo, el rango de flexibilidad para estos cambios tácticos, a menudo necesarios para responder a las oportunidades de negocio, debe estar contemplado en la estrategia de la empresa, para minimizar el riesgo de que dichas oportunidades se transformen en amenazas.

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