El vínculo entre la Gestión de Procesos de Negocio y la Transformación Digital
Para algunos de los que están directamente relacionados con estos asuntos, puede parecer lógica esta vinculación entre una disciplina (Business Process Management) y lo que otros entienden como un objetivo de moda (Transformación Digital). No obstante, todavía no existen marcos teóricos suficientemente claros para facilitar la comprehensión e integración de estos conceptos por otros profesionales, por lo que este articulo intentará arrojar alguna luz sobre el asunto.
En este momento es difícil encontrar alguien que no haya escuchado ya varias veces, y en diferentes foros, hablar de la imperativa necesidad de la transformación digital. En los últimos tiempos (pre-pandemia), esta expresión ya empezaba a ser casi ridiculizada en ciertos ámbitos profesionales, debido a la exageración y confusión establecidas en torno al concepto.
Sin embargo, ha bastado que estas “palabras mágicas” hayan sido relacionadas con una buena parte del dinero que se espera en forma de ayuda europea para que se hayan transformado ya en una realidad mediática. La Transformación Digital se ha reforzado como una expresión del dominio público, pero, desafortunadamente, su difusión no ha sido acompañada de la información necesaria para aclarar el concepto. Para unos es una estrategia, para otros un objetivo; eliminar el papel, gestionar mejor la información, inversión en tecnología, etc. Todo cabe como interpretación…
Se entiende que explicar algo cuya definición no es totalmente compartida en los ámbitos técnico-profesionales y académicos, no es una tarea fácil. Pero si no tratamos de contribuir para aclarar los conceptos, difícilmente las iniciativas dirigidas a la Transformación Digital se podrán orientar hacia objetivos claros. Todos sabemos que con simples ideas no se pueden estructurar proyectos ni elaborar planes de acción concretos. Por su vez, sin tales planes y proyectos aprobados difícilmente podemos esperar que los tan deseados fondos de ayuda fluyan en buena dirección.
“Digitalización” y Digitalización
Dicho lo anterior, parece sensato que antes de introducirnos en las consideraciones sobre el vínculo entre TD y BPM, consideremos que existe una confusión importante entre dos niveles de Digitalización y el concepto de Transformación Digital:
El primer nivel de Digitalización (del inglés “digitization”) se refiere simplemente a la transformación de lo analógico a lo digital (según el glosario de Gartner) y es una definición generalmente aceptada. Sin embargo, el segundo nivel semántico de Digitalización envuelve una buena dosis de ambigüedad y confusión, variando en función de la proveniencia de las definiciones (del “mundo” académico o del “mundo” industrial).
Muchos de los primeros se refieren a la digitalización como siendo “la forma en que muchos dominios de la vida social se reestructuran en torno a la comunicación digital y las infraestructuras de los medios digitales». Se puede entender que el ámbito académico se orienta más a una definición relacionada con la interacción social. Se considera que tanto el ámbito laboral como el de ocio se digitalizan a medida que la interacción se aleja de las tecnologías analógicas (correo postal, llamadas telefónicas) a las digitales (correo electrónico, chat, redes sociales, etc).
Por otro lado, recurriendo de nuevo a Gartner, vemos que la “industria” se inclina más a decir que: «La digitalización es el uso de tecnologías digitales para cambiar un modelo de negocio y proporcionar nuevos ingresos y oportunidades de producción de valor». Esta definición complementa la anterior, pero ya aborda aspectos que pueden prestarse a la confusión con el concepto de transformación digital.
Una organización puede emprender una serie de proyectos de digitalización, que van desde la automatización de procesos hasta la capacitación de los trabajadores para que utilicen mejor los medios informáticos. Sin embargo, la transformación digital no es simplemente algo que las empresas puedan implementar en forma de proyectos.
Las iniciativas de transformación digital generalmente incluyen varios proyectos de digitalización, pero los gestores que creen que la transformación digital se compone exclusivamente de proyectos de digitalización y/o automatización, están cometiendo un profundo error estratégico.
Transformación Digital – más allá de la digitalización
Actualmente tenemos suficientes elementos de análisis para poder concluir que la transformación digital es mucho más que una sucesión de cambios tecnológicos. Se trata de transformaciones que tienen un fuerte impacto en los modelos de negocio, en los procesos operativos y en la experiencia del usuario final. Se refiere al cambio de modelos de negocio existentes, así como a la creación de nuevos, mediante la implementación y el uso de tecnologías digitales en los procesos (Pejić Bach, Spremić y Suša Vugec, 2018).
Según Valdez-de-León (2016) son muchos los impulsores de las transformaciones digitales, “como el avance de la tecnología, la aparición de nuevos modelos de negocio, los cambios en las expectativas de los clientes, etc.”.
No parece exagerado decir que la Transformación Digital está por todo lado; es una transformación que se está generando en la sociedad. Se trata de un amplio cambio del entorno, en el cual es difícil determinar con precisión si sus protagonistas, o impulsores, están más próximos de la categoría de clientes o de proveedores.
Como es sabido, las empresas tienen que enfrentarse a los cambios del entorno y pueden hacerlo de dos formas: adaptándose a esos mismos cambios para mantenerse competitivas y sobrevivir, o aprovechando los cambios como catalizadores para introducir mejoras en sus operaciones y así lograr ventajas competitivas. La gestión del cambio empieza por tomar una decisión entre dos caminos distintos: “Hacer lo necesario para mantenerse a flote, o tomar la decisión de introducir el cambio por sí mismo, como quien decide remar en una dirección concreta para llegar al puerto que ha elegido alcanzar” (Meireles, Ortega, Bautista, 2016).
En los dos casos, pero especialmente en el segundo, cuando se decide introducir mejoras en las operaciones para lograr una posición de ventaja, la gestión de procesos ocupa un lugar muy destacado en la ecuación a resolver. Implica también un cambio de mentalidad que permita ver la transformación digital no solo desde la perspectiva de un proyecto empresarial sino como una alineación con los cambios actuales e inevitables en el entorno cada vez más competitivo.
Gestión de Procesos de Negocio
Los procesos de negocio juegan un papel fundamental dentro de cada organización. Según Reijers (2006), “la base de cada organización son principalmente procesos de negocio, no productos o servicios”. También Scheer y Nüttgens (2000, p. 376), definen la gestión de procesos de negocio como “un modo relevante para agregar valor a una organización”.
Es fundamental para una organización monitorizar y administrar sus procesos de manera efectiva. Muchos autores consideran las herramientas y técnicas para la gestión de procesos de negocio, así como los modelos de procesos, uno de los activos organizacionales más valiosos (Turetken & Demirors, 2011; Alotaibi, 2016).
Si bien inicialmente algunos autores se han referido a la gestión de procesos de negocio como una disciplina técnica centrada en la tecnología de la información (TI) con el propósito del análisis, mejora y automatización de procesos, en la última década la comprensión de la gestión de procesos de negocio ha pasado de centrarse en un aspecto de gestión de TI a una visión multidisciplinaria y holística como disciplina de gestión integral (Rosemann & de Bruin, 2005; Grau & Moorman, 2014; vom Brocke et al., 2014; Müller, Schmiedel, Gorbacheva y vom Brocke, 2014; Van Looy, 2017).
Actualmente la gestión de procesos se ve como «un sistema integral para administrar y transformar las operaciones organizacionales» Hammer (2015, p. 3).
Es precisamente la transformación de dichas operaciones que se pueden lograr a través de la Gestión de los Procesos, con el objetivo de conformar modelos de negocio innovadores, o que simplemente puedan acompañar la inevitable Transformación Digital. Es importante tener en cuenta que la naturaleza holística de la Gestión de Procesos de Negocio incluye la medición y mejora de los procesos, así como la alineación con la estrategia y los objetivos de la organización.
Concluyendo, podemos afirmar que los procesos de negocio son el núcleo de toda organización y, por tanto, su gestión es de gran importancia en la práctica.Conocer bien los procesos empresariales es como tener un mapa global que nos orienta dentro de la complejidad de la estructura de operaciones en cada negocio. Cuanto mejor sea nuestra comprensión de lo que son, cómo funcionan y qué impacto tienen, mejor podemos administrar nuestra organización. Visualizar los procesos nos ayuda a comprender mejor cómo funcionan nuestras operaciones, a identificar más rápidamente sus fortalezas y debilidades, así como los “puntos de palanca” más adecuados para introducir los cambios necesarios.
Poseer el conocimiento y las herramientas para poder adaptar los procesos de negocio a las necesidades empresariales, en cada momento, es la forma más eficaz y eficiente para mantenernos alineados con las tendencias globales de transformación digital u optar por ser incluso más innovadores y seguir estrategias más ambiciosas.
Bibliografia:
Alotaibi, Y. (2016). Business process modelling challenges and solutions: A literature review. Journal of Intelligent Manufacturing, 27(4), 701-723. https://doi.org/10.1007/s10845-014-0917-4
Grau, C., & Moormann, J. (2014). Investigating the relationship between process management and organizational culture: Literature review and research agenda. Management and Organizational Studies, 1(2), 1-17. https://doi.org/10.5430/mos.v1n2p1
Hammer, M. (2015). What is business process management? In J. vom Brocke & M Rosemann (Eds.), Handbook on Business Process Management 1: Introduction, Methods, and Information Systems, 2nd edition (pp. 3–16). Berlin Heidelberg: Springer. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-45100-3_1
Meireles P., Ortega B., Bautista T. (2016) Trabajo en Alta Performance – Pragmática y Problem Solving. Valencia: Tirant Lo Blanch
Muller, O., Schmiedel, T., Gorbacheva, E., & vom Brocke, J. (2014). Towards a typology of business process management professionals: Identifying patterns of competences through latent semantic analysis. Enterprise Information Systems, 10(1), 50–80. https://doi.org/10.1080/17517575.2014.923514
Pejić Bach, M. Spremić, M., & Suša Vugec, D (2018). Integrating digital transformation strategies into firms: Values, routes and best practice
Reijers, H. A. (2006). Implementing BPM systems: The role of process orientation. Business Process Management Journal, 12(4), 389-409. https://doi.org/10.1108/14637150610678041
Rosemann, M., & De Bruin, T. (2005). Towards a business process management maturity model. In D. Bartmann, F. Rajola, J. Kallinikos, D. Avison, R. Winter, P. Ein-Dor, et al. (Eds.), Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May 2005, Germany, Regensburg. Retrieved from https://aisel.aisnet.org/ecis2005/3
Scheer, A. W., & Nuttgens, M. (2000). ARIS architecture and reference models for business process management. In W. van der Aalst, J. Desel, & A
Turetken, O., & Demirors, O. (2011). Plural: A decentralized business process modeling method. Information & Management, 48(6), 235–247. https://doi.org/10.1016/j.im.2011.06.001
Valdez-de-Leon, O. (2016). A digital maturity model for telecommunications service providers. Technology Innovation Management Review, 6(8), 19-32. http://doi.org/10.22215/timreview/1008
Van Looy, A. (2017). A quantitative study of the link between business process management and digital innovation. In J. Carmona, G. Engels, & A. Kumar (Eds.), Business Process Management Forum 2017, LNBIP 297 (pp. 177-192). Switzerland: Springer. http://doi.org/10.1007/978-3-319-65015-9_11
vom Brocke, J., Schmiedel, T., Recker, J. C., Trkman, P., Mertens, W., & Viaene, S. (2014). Ten principles of good business process management. Business Process Management Journal, 20(4), 530-548. http://doi.org/10.1108/BPMJ-06-2013-0074