processos e transformacao digital

O vinculo entre a Gestão de Processos de Negócio e a Transformação Digital

Para alguns dos que estão diretamente relacionados com estes assuntos, esse vinculo entre uma disciplina (Business Process Management) e o que outros entendem como um objetivo de moda (Digital Transformation) pode parecer lógico. No entanto, como ainda não existem referencias teóricas suficientemente claras para facilitar a compreensão e integração desses conceitos por outros profissionais, este artigo tentará trazer alguma luz para o assunto.

Neste momento é difícil encontrar alguém que ainda não tenha ouvido falar várias vezes e em diversos fóruns, sobre a necessidade imperiosa da transformação digital. Nos últimos tempos (pré-pandemia), essa expressão já começava a ser quase ridicularizada em alguns campos profissionais, devido ao exagero e à confusão que se estabelecia em torno do conceito.

No entanto, bastou que estas “palavras mágicas” tenham estado relacionadas com uma boa parte do dinheiro que se espera sob a forma de ajuda europeia para que já se tenham tornado uma realidade mediática. A Transformação Digital tem-se reforçado como uma expressão do domínio público, mas, infelizmente, sua difusão não tem sido acompanhada das informações necessárias para esclarecer o conceito. Para alguns, é uma estratégia, para outros um objetivo; eliminar o papel, gerir melhor as informações, um investimento em tecnologia, etc. Tudo encaixa a modo de interpretação …

Entende-se que explicar algo cuja definição não é totalmente compartilhada nos campos técnico-profissional e acadêmico não é uma tarefa fácil. Mas se não tentarmos contribuir para o esclarecimento dos conceitos, dificilmente as iniciativas dirigidas para a Transformação Digital se orientarão a objetivos claros. Todos sabemos que com simples ideias não é possível estruturar projetos ou desenvolver planos de ação concretos. Por sua vez, sem esses planos e projetos aprovados, dificilmente podemos esperar que os tão desejados fundos de ajuda fluam na direção certa.

“Digitalização” e Digitalização

Posto isto, parece sensato que antes de entrarmos nas considerações sobre a ligação entre TD e BPM, consideremos que existe uma confusão significativa entre dois níveis de Digitalização e o conceito de Transformação Digital:

O primeiro nível de digitalização (do inglês “digitization”) refere-se simplesmente à transformação do analógico em digital (de acordo com o glossário de Gartner) e é uma definição geralmente aceite. No entanto, o segundo nível semântico de digitalização envolve uma boa dose de ambiguidade e confusão, variando em função da origem das definições (do “mundo” acadêmico ou do “mundo” industrial).

Muitos dos primeiros referem-se à digitalização como sendo “a forma como muitos domínios da vida social são reestruturados em torno da comunicação digital e das infraestruturas de media digital.” Pode-se perceber que o campo académico está mais orientado para uma definição relacionada com a interação social. Tanto a esfera do trabalho como a do lazer são consideradas digitalizadas à medida que a interação se desloca das tecnologias analógicas (correio postal, chamadas telefónicas, etc.) para as tecnologias digitais (e-mail, chat, redes sociais , etc).

Por outro lado, voltando ao recurso de Gartner, vemos que a “indústria” está mais inclinada a dizer que: “Digitalização é o uso de tecnologias digitais para mudar um modelo de negócio e proporcionar novas receitas, assim como outras oportunidades de criação de valor”. Essa definição complementa a anterior, mas já aborda aspectos que podem establecer uma certa confusão com o conceito de transformação digital.

Uma organização pode realizar vários projetos de digitalização, que vão desde a automatização de processos até à formação de funcionários para utilizar melhor a tecnologia. No entanto, a transformação digital não é  algo que as empresas possam implementar simplesmente sob a forma de projetos.

As iniciativas de transformação digital geralmente incluem vários projetos de digitalização, mas os geestores que acreditam que a transformação digital consiste exclusivamente em projetos de digitalização e/ou automatização, cometem um erro estratégico profundo.

Transformação Digital – além da digitalização

Atualmente contamos com elementos de análise suficientes para podermos concluir que a transformação digital é muito mais do que uma sucessão de mudanças tecnológicas. Trata-se de transformações que têm forte impacto nos modelos de negócio, nos processos operacionais e na experiência do utilizador final. Refere-se à mudança de modelos de negócio existentes, bem como à criação de novos, por meio da implementação e uso de tecnologias digitais nos processos (Pejić Bach, Spremić e Suša Vugec, 2018).

Segundo Valdez-de-León (2016) existem muitos motores de transformações digitais, “como o avanço da tecnologia, o surgimento de novos modelos de negócios, mudanças nas expectativas dos clientes, etc.”.

Não parece um exagero dizer que a transformação digital está em toda as partes; é uma transformação que está ocorrendo na sociedade. Trata-se de uma mudança ampla no ambiente; é difícil determinar com precisão se os seus protagonistas, ou motivadores, estão mais próximos da categoria de clientes ou de fornecedores.

Como é sabido, as empresas têm de lidar com as mudanças no ambiente e podem fazer isso de duas maneiras: adaptando-se a essas mesmas mudanças para se manterem competitivas e sobreviver, ou aproveitando as mudanças como catalisadores para introduzir melhorias nas suas operações e, assim, obter vantagens competitivas. A gestão da mudança começa por tomar uma decisão entre dois caminhos diferentes: “Fazer o que é necessário para se manter à tona, ou tomar a decisão de introduzir a mudança por si mesmo, como alguém que decide remar numa direção específica para chegar ao porto que escolheu alcançar” (Meireles, Ortega, Bautista, 2016).

Em ambos os casos, mas principalmente no segundo, quando se decide por introduzir melhorias nas operações para obter uma posição vantajosa, a gestão de processos ocupa um lugar de destaque na equação a ser resolvida. Implica também uma mudança de mentalidade que permite ver a transformação digital não só na perspetiva de um projeto empresarial mas também como um alinhamento com as mudanças atuais e inevitáveis, ​​num ambiente cada vez mais competitivo.

Gestão de Processos de Negócio

Los procesos de negocio juegan un papel fundamental dentro de cada organización. Segundo Reijers (2006), “A base de cada organização é constituida principalmente por processos de negócios, não por produtos ou serviços”. Também Scheer y Nüttgens (2000, p. 376), defininem a gestão de processos de negócio como “uma forma relevante de agregar valor a uma organização”.

É essencial para uma organização monitorizar e gerir os seus processos de forma eficaz. Muitos autores consideram as ferramentas e técnicas de gestão de processos de negócios, bem como os modelos de processos, um dos ativos organizacionais mais valiosos (Turetken & Demirors, 2011; Alotaibi, 2016).

Embora inicialmente alguns autores se tenham referido à gestão de processos de negócio como uma disciplina técnica voltada para a tecnologia da informação (TI) para fins de análise, melhoria e automatização de processos, na última década o entendimento da gestão de processos de negócio deixou de se focar num aspecto de gestão de TI para seguir uma visão multidisciplinar e holística como uma disciplina de gestão abrangente (Rosemann & de Bruin, 2005; Grau & Moorman, 2014; vom Brocke et al., 2014; Müller, Schmiedel, Gorbacheva y vom Brocke, 2014; Van Looy, 2017).

Atualmente, a gestão de processos é vista como “um sistema integral para gerir e transformar as operações organizacionais” Hammer (2015, p. 3).

É justamente a transformação dessas operações que pode ser alcançada através da Gestão de Processos, com o objetivo de moldar modelos de negócios inovadores, ou que possam simplesmente acompanhar a inevitável Transformação Digital. É importante observar que a natureza holística da Gestão de Processos de Negócios inclui a medição e a melhoria de processos, bem como o alinhamento com a estratégia e os objetivos da organização.

Concluindo, podemos afirmar que os processos de negócio são o núcleo de qualquer organização e, portanto, a sua gestão é de grande importância na prática. Conhecer bem os processos de negócio é como ter um mapa global que nos orienta dentro da complexidade da estrutura de operações de cada negócio. Quanto melhor for nossa compreensão do que são as operações, como funcionam e qual o impacto que causam, melhor podemos gerir a nossa organização. A visualização dos processos ajuda-nos a entender melhor como funcionam as operações, a identificar mais rapidamente os seus pontos fortes e fracos, bem como os “pontos de alavancagem” mais adequados para introduzir as mudanças necessárias.

Ter o conhecimento e as ferramentas para poder adaptar os processos de negócio às necessidades empresariais, em cada momento, é a maneira mais eficaz e eficiente de nos mantermos alinhados com as tendências globais de transformação digital ou optar por sermos ainda mais inovadores e seguir estratégias mais ambiciosas.

Bibliografia:

Alotaibi, Y.  (2016).  Business process modelling challenges and solutions: A literature review. Journal of Intelligent Manufacturing, 27(4), 701-723. https://doi.org/10.1007/s10845-014-0917-4

Grau, C., & Moormann, J.  (2014).  Investigating the relationship between process management and organizational culture: Literature review and research agenda. Management and Organizational Studies, 1(2), 1-17. https://doi.org/10.5430/mos.v1n2p1

Hammer, M. (2015).  What is business process management?  In J.  vom  Brocke &  M  Rosemann  (Eds.),  Handbook  on  Business  Process  Management  1: Introduction,  Methods,  and  Information  Systems,  2nd edition  (pp. 3–16). Berlin Heidelberg: Springer. http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-45100-3_1

Meireles P., Ortega B., Bautista T. (2016) Trabajo en Alta Performance – Pragmática y Problem Solving. Valencia: Tirant Lo Blanch

Muller, O., Schmiedel, T., Gorbacheva, E., & vom Brocke, J. (2014). Towards a typology of business process management professionals:  Identifying patterns  of  competences through  latent  semantic  analysis.  Enterprise Information Systems, 10(1), 50–80.  https://doi.org/10.1080/17517575.2014.923514

Pejić Bach, M. Spremić, M., & Suša Vugec, D (2018). Integrating digital transformation strategies into firms:  Values, routes and best practice

Reijers, H.  A.  (2006).  Implementing BPM systems:  The role of process orientation.  Business Process Management Journal, 12(4), 389-409. https://doi.org/10.1108/14637150610678041

Rosemann, M., & De Bruin, T. (2005). Towards a business process management maturity model. In D. Bartmann, F.  Rajola, J.  Kallinikos, D.  Avison, R. Winter, P. Ein-Dor, et al. (Eds.), Proceedings of the Thirteenth European Conference on Information Systems, 26-28 May 2005, Germany, Regensburg. Retrieved from https://aisel.aisnet.org/ecis2005/3

Scheer, A. W., & Nuttgens, M. (2000). ARIS architecture and reference models for business process management. In W. van der Aalst, J.  Desel, & A

Turetken, O., & Demirors, O. (2011). Plural: A decentralized business process modeling method. Information & Management, 48(6), 235–247. https://doi.org/10.1016/j.im.2011.06.001

Valdez-de-Leon, O. (2016). A digital maturity model for telecommunications service providers. Technology Innovation Management Review, 6(8), 19-32. http://doi.org/10.22215/timreview/1008

Van Looy, A. (2017). A quantitative study of the link between business process management and digital innovation. In J. Carmona, G. Engels, & A. Kumar (Eds.), Business Process Management Forum 2017, LNBIP 297 (pp.  177-192). Switzerland: Springer. http://doi.org/10.1007/978-3-319-65015-9_11

vom Brocke, J., Schmiedel, T., Recker, J. C., Trkman, P., Mertens, W., & Viaene, S. (2014). Ten principles of good business process management. Business Process  Management  Journal,  20(4),  530-548. http://doi.org/10.1108/BPMJ-06-2013-0074