Recursos Humanos e Melhoria de Processos
Nos últimos anos, tem sido possível verificar empiricamente o impacto da gestão de processos de negócio nos recursos humanos, através da evolução do comportamento dos colaboradores em aspectos como a motivação, a comunicação e a partilha de conhecimentos. Compreender como funcionam os processos, as relações entre eles e a forma como acrescentam valor à produção de produtos, ou à prestação de serviços, é essencial para que todos contribuam a alcançar uma melhoria das operações, em geral.
Melhorar a gestão dos processos de negócio e a mudança de certos comportamentos são aspetos interdependentes que contribuem, no seu conjunto, para uns bons resultados empresariais, portanto não se pode afirmar categoricamente que é um aspecto que beneficia o outro, ou vice-versa. Não obstante, podemos refletir sobre as evidências disponíveis no mercado em geral e ter em conta as conclusões resultantes para as aplicarmos, em função do contexto, nos nossos casos particulares.
Muitos trabalhos de investigação demonstram que a melhoria dos processos empresariais aumenta significativamente a produtividade através da redução das ineficiências. No entanto, nem todos os esforços para melhorar os processos de negócio conduzem a uma maior rentabilidade. Na maioria dos casos, considerados entre 50 e 70% na literatura, as grandes iniciativas de melhoria de processos de negócio não alcançam os seus objetivos.
Essa elevada percentagem de insucessos está muito mais relacionada com aspetos táticos do que com questões estratégicas de negócio. Nesses aspectos tácticos, estão contidas as deficientes partilhas de conhecimentos e a pouca importância dada a competências fundamentais relacionadas. Além disso, a maioria das abordagens centra-se no que deve ser feito antes e depois da melhoria, mas o próprio “processo” de melhoria de processos é muitas vezes subestimado, especialmente no que se refere à área dos recursos humanos.
Não é suficiente que os colaboradores envolvidos em projetos de melhoria de processos empresariais tenham conhecimentos, competências e experiência especificas (hard skills). As capacidades de adquirir, desenvolver e transmitir novos conhecimentos, melhorar o pensamento criativo e adotar comportamentos empresariais, entre outros (soft skills), são fatores críticos para a melhoria dos processos e para alcançar os resultados pretendidos.
Partindo do princípio de que as principais formas de medição do desempenho empresarial estão relacionadas com a eficiência e a eficácia, devemos ter em conta que embora os critérios de eficiência sejam orientados para os processos que estabelecem a relação entre os recursos investidos e os resultados obtidos, os critérios de eficácia devem estar focados na capacidade de produção do processo para fornecer o produto ou serviço de acordo com as especificações, para satisfazer as necessidades dos clientes. Se consideramos que os recursos humanos são importantes dentro do primeiro critério aqui considerado, não podemos deixar de os considerar absolutamente fundamentais do ponto de vista da eficácia.
Para que os projetos de melhoria dos processos das operações empresariais sejam também eficazes e eficientes, os colaboradores envolvidos precisam de conhecer e “absorver” os objetivos, para poder reconhecer a importância e o alcance dessas melhorias. Aqui entram em jogo os fatores que referimos anteriormente: motivação, comunicação e partilha de conhecimentos.
Nem sempre temos em conta que a motivação tem uma face oculta conhecida como resistência à mudança. Além disso, é importante ter presente que a resistência à mudança não é uma característica das pessoas. Depende de diferentes fatores como: o que lhes é pedido, como lhes é pedido, por quem lhes é pedido e do contexto em que tudo isso se realiza. Por conseguinte, liderar um projeto de melhoria de processos supõe, logo à partida, uma competência elevada nesta matéria.
Por outro lado, dizer que a comunicação é um fator-chave e vital para a implementação de qualquer mudança organizacional, pode parecer redundante, mas a realidade ainda é capaz de nos surpreender em muitos casos. Nem sempre constatamos que seja posta toda a atenção neste aspecto, nem que os supostos “agentes de mudança” tenham esta competência suficientemente treinada.
Finalmente, fechamos a triada propondo a assunção de que a partilha de conhecimentos não deixa de ser também um fator altamente motivador se a forma de comunicar for a adequada. Mais uma vez o treino, não só a formação, revela-se imprescindível.
Para concluir, ainda sobre o conhecimento, por último, mas não menos importante, devemos insistir em que a sua partilha só estará completa se for formalizada através da modelagem e documentação dos processos. A isto chamamos salvaguardar o conhecimento empresarial.
Quantas vezes uma parte de um processo, que “sempre funcionou assim”, encrava quando falta quem “tinha” esse conhecimento em pormenor?