O Risco de “desalinhar” Procesos e Estratégia

Como é conhecido, a estratégia corporativa pode ser entendida como uma combinação metódica de objetivos estratégicos que apoiam a missão e a visão de uma organização. Quando uma estratégia corporativa está alinhada, os objetivos estratégicos da organização são integrados com as operações chave, táticas e processos de negócio necessários para executar essa estratégia global.

A fixação de objetivos deve ser o início da abordagem de gestão de risco da organização, pelo que a organização deve estabelecer objetivos estratégicos, financeiros, operacionais e outros. Estes objetivos devem ser implementados “em cascata”, em toda a organização, para operações, processos, projetos, departamentos e equipas, criando assim uma base para a contextualização e identificação de riscos relacionados.

O “desalinhamento” da estratégia é muitas vezes uma anomalia subtil e, por vezes, difícil de identificar. No entanto, ao executar uma estratégia corporativa que não esteja devidamente alinhada com tudo o que anteriormente se descreve, é provável que uma quantidade significativa de desordem seja inadvertidamente introduzida no ambiente organizacional, com os riscos e ameaças inerentes.

Uma boa definição de risco, partilhada por vários autores, adapta-se tanto à prevenção de perdas (proteção do valor) como às oportunidades de melhoria (criação de valor).  “O risco é o potencial de perda, ou a oportunidade de lucro perdida, causada por eventos que impedem uma empresa de atingir os seus objetivos estratégicos.”

Considerando que um processo de negócio é uma série de atividades ou tarefas estruturadas numa determinada sequência para contribuir à produção de um produto ou serviço (interno ou externo) e que estes processos são concatenados, de forma lógica, formando uma arquitetura interativa de processos operativos, processos de apoio e processos de controlo, orientados para atingir os objetivos da empresa, não será muito difícil inferir que os processos estão na base de praticamente tudo o que fazemos numa operação empresarial.

Depois de toda a exposição anterior, também não parece complicado aceitar que um desvio no alinhamento dos processos com os objetivos e com a estratégia de negócio, possa estar diretamente relacionado com um potencial de perda, ou seja, um risco de impedir a empresa de atingir os seus objetivos.   

Para explicar melhor os impactos que podem resultar do risco de não alinhamento dos processos de negócio com a estratégia corporativa, referimo-nos a alguns dos mais óbvios, sem aprofundar o mesmo Processo de Gestão de Riscos Corporativos (ERM) que, obviamente, também pode ver a sua eficácia afetada pelo mau alinhamento:

• Os processos empresariais podem não ser devidamente concebidos para a execução do plano de negócios, resultando em várias ineficiências. Se estes processos não forem sincronizados, a empresa poderá ter sérias dificuldades na gestão da complexidade global.
• Podem existir dificuldades de comunicação entre membros de uma equipa ou entre várias equipas se os processos e a estratégia empresarial global não forem suficientemente bem coordenados. Isto pode resultar em tentativas de solução mais ou menos “individuais” com vários riscos funcionais devido a essa falta de comunicação.
  • O crescimento sustentável pode ver-se comprometido pela falta de comunicação adequada entre as várias unidades estratégicas de negócio da empresa.
• As ligações entre dependências organizacionais podem ser severamente enfraquecidas se os canais de informação da organização não forem devidamente concebidos. Isto também enfraquece os vínculos entre as unidades organizacionais e os controlos de supervisão sobre estas unidades.
• Podem existir riscos nas operações se as metodologias, processos e recursos não forem devidamente financiados para permitir iniciativas de melhoria em operações diretamente relacionadas com o negócio.
• A capacidade da empresa ser ágil na adaptação à mudança pode ver-se comprometida se houver pouca flexibilidade no desenho dos processos.
  • A empresa pode perder a sua vantagem competitiva em termos de desenvolvimento de soluções inovadoras.
• O projeto empresarial pode estar em risco de fracasso, ou sujeito a excedentes significativos de custos, se não houver um plano de negócios alinhado, com prioridades, escalas de tempo e alocações de recursos adequadas à estratégia.

• Os processos de “ponta a ponta” (end-to-end) podem não estar bem integrados do ponto de vista do cliente e causar desafeição do cliente com a empresa.
• Os processos automatizados podem não estar alinhados com processos manuais, aumentando consideravelmente o risco de ineficiências.
• A falta de processos formais para gerir consultas dos clientes através de diferentes meios pode resultar num encaminhamento inadequado (risco de duplicação e omissões) de e-mails, chamadas telefónicas, consultas web, etc.
• As tomadas de decisão podem ser dificultadas pela falta de políticas adequadas de manutenção do processo e ações corretivas relacionadas, tais como a revisão das métricas.
• A planificação de IT pode não estabelecer uma ligação completa com a estratégia e os objetivos do negócio. Esta planificação deve ir muito além da preparação dos orçamentos de hardware, software e recursos humanos.
  • Podem ser feitas aquisições de novas tecnologias e implementações de mudanças significativas na arquitetura tecnológica, sem que existam situações de negócio (casos) que demonstrem claramente a sua contribuição com valor acrescentado funcional para o negócio.

A gestão de processos não é apenas uma forma de resolver problemas específicos ou prevenir riscos (tais como questões de qualidade ou custos elevados).  É também uma plataforma para capitalizar novas oportunidades. Se os processos da empresa não forem totalmente claros, verificáveis e fiáveis, esta poderá ver-se impedida de desenvolver uma verdadeira cadeia de valor e poderá perder oportunidades, como, por exemplo, ser fornecedor de um fabricante exigente.

Ter processos totalmente modelados e documentados é a única forma de poder ter a flexibilidade para redesenhar esses processos sem se desviar do alinhamento estratégico. Para que a empresa mantenha sempre a sua competitividade, é tão importante ter esta capacidade como ter processos eficazes e eficientes.

Desde a recepção e preparação de encomendas até ao serviço pós-venda, passando pela gestão de fornecedores, entre outros, os processos operativos devem ser claros, transmissíveis e flexíveis para que as equipas operacionais estejam preparadas para se adaptarem eficazmente às mudanças. No entanto, o leque de flexibilidade para estas mudanças táticas, muitas vezes necessárias para responder às oportunidades de negócio, deve estar contemplado na estratégia da empresa, para minimizar o risco de tais oportunidades se transformem em ameaças.

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